InhaltsangabeInhalt Danksagungen 9 Kapitel 1 Erfolg in Zeiten der Unsicherheit 14 Auswahl der 10X-Unternehmen 19 Die Aussagekraft des Vergleichs 22 Überrascht angesichts der Ergebnisse 24 Eine neue Sichtweise, eine dauerhafte Fragestellung 27 Kapitel 2 10Xer 30 Sind Sie Amundsen oder Scott? 32 Unterschiedliche Verhaltensweisen, keine unterschiedlichen Bedingungen 36 Fanatische Disziplin 39 Empirische Kreativität 44 Produktive Paranoia 49 Level5Ambitionen 54 Wie werden Menschen zu 10Xern? 58 Kapitelzusammenfassung 62 Kapitel 3 Der 20MeilenMarsch 65 John Browns 20-Meilen-Marsch 67 Der 20MeilenMarsch Nicht das, was wir erwartet hatten 72 Worin besteht ein richtiger 20-Meilen-Marsch? 78 Warum 20MeilenMarschierer so erfolgreich sind 86 Vertrauen aufgrund von Erfolg trotz Unwägbarkeiten 87 Abwendung einer Katastrophe 90 Selbstkontrolle innerhalb eines außer Kontrolle geratenen Umfelds 94 Arthur Levinson: Wie man einem Unternehmen die Marschroute weist 96 Kapitelzusammenfassung 100 Kapitel 4 Erst Geschosse, dann Kanonenkugeln 103 Eine große Überraschung 106 Kreativität und Disziplin 112 Erst Geschosse, dann Kanonenkugeln 115 Die gefährliche Verlockung nicht-kalibrierter Kanonenkugeln 121 10Xer lernen aus ihren Fehlern 126 Empirische Auswertung, keine prophetische Gabe 130 Apples Wiedergeburt: Geschosse, Kanonenkugeln und disziplinierte Kreativität 133 Kapitelzusammenfassung 140 Kapitel 5 Führungsqualitäten oberhalb der Todeszone 143 Produktive Paranoia 146 Produktive Paranoia 1: Zusätzliche Sauerstoffkanister - Kümmern Sie sich darum, bevor der Sturm aufzieht 149 Produktive Paranoia 2: Risiken begrenzen 154 Produktive Paranoia 3: Herauszoomen, dann heranzoomen 164 Nicht alle Zeiten im Leben verlaufen gleich 171 Kapitelzusammenfassung 174 Kapitel 6 SMaC 177 Das SMaCRezept 180 Sich mit fanatischer Disziplin an das SMaC-Rezept halten 185 Das SMaCRezept anpassen: Paranoide, kreative Kontinuität 195 Kontinuität und Wandel: Der große menschliche Widerspruch 203 Kapitelzusammenfassung 207 Kapitel 7 Return on Luck: Der Ertrag aus Glück 210 Glück oder Können? 213 Welche Rolle spielt Glück? 215 Beispiel für die Entschlüsselung des Faktors Glück 218 Amgen versus Genentech 218 Hoher ROL: Der Return on Luck 228 Das Glück verspielen: Geringer Return on Luck 234 10Xer brillieren: Hoher Ertrag aus Pech 237 Pech, niedriger Ertrag: Das Einzige, das Sie nie erleben wollen 241 Glück ist keine Strategie 245 Kapitelzusammenfassung 248 Epilog Oben bleiben. Immer. 251 Häufig gestellte Fragen 254 Forschungsgrundlagen 270 Anmerkungen 331 Register 375

Jim Collins ist einer der international renommiertesten und gefragtesten Managementvordenker. Der Besitzer des Distinguished Teaching Awards der Stanford Graduate School of Business gründete 1995 sein Managementzentrum in Boulder, Colorado. Seine Bücher sind internationale Bestseller. Morten T. Hansen ist Managementprofessor an der University of California.

Kapitel 1 Erfolg in Zeiten der Unsicherheit "Wir wissen einfach nicht, was die Zukunft bringt." Peter L. Bernstein Wir können die Zukunft nicht vorhersehen. Aber wir können sie erschaffen. Denken Sie einmal 15 Jahre zurück und halten Sie sich vor Augen, was seitdem geschehen ist: all die destabilisierenden Ereignisse - auf der ganzen Welt, in Ihrem Land, auf den Märkten, bei Ihrer Arbeit, in Ihrem Leben - die sämtlichen Erwartungen widersprachen. Wir können darüber erstaunt sein, verwirrt, schockiert, verblüfft, erfreut oder verängstigt, aber voraussagen können wir sie nicht. Keiner von uns kann mit Sicherheit vorhersagen, welche Drehungen und Wendungen unser Leben nehmen wird. Das Leben ist ungewiss, die Zukunft unbekannt. Das ist weder gut noch schlecht. Es ist einfach so, genau wie das Gesetz der Schwerkraft. Dennoch stehen wir immer wieder vor der Aufgabe: Wie sollen wir trotz alledem unser Schicksal meistern? Wir begannen das neunjährige Forschungsprojekt, worauf dieses Buch basiert, im Jahr 2002, als Amerika aus einem falschen Gefühl der Stabilität aufgerüttelt wurde, aus einem Gefühl der Sicherheit und des ungerechtfertigten Wohlstandsdenkens. Nach einem lang anhaltenden Börsenhoch brach der Aktienmarkt zusammen. Der Staatshaushalt, zuvor noch im Plus, fiel zurück ins Defizit. Die Terroranschläge des 11. September 2001 versetzten die Menschen allerorts in Angst und Wut. Was folgte, war Krieg. Währenddessen setzten technologischer Wandel und globaler Wettbewerb weltweit ihren unaufhaltsamen, unerbittlichen Weg fort. All das führte uns zu einer einfachen Frage: Warum haben manche Unternehmen in Zeiten der Unsicherheit, ja des Chaos, Erfolg, und andere nicht? Gleichermaßen betroffen von turbulenten Ereignissen und von massiven, schnelllebigen Wirkungskräften, die wir weder voraussagen noch beeinflussen können - was unterscheidet diejenigen, die außerordentlich erfolgreich abschneiden, von denen, die unterdurchschnittlich oder noch schlechter abschneiden? Die Fragen, die es zu erforschen gilt, suchen wir uns nicht aus. Sie suchen uns aus. Manchmal packt uns eine solche Frage ganz einfach am Kragen und knurrt uns an: "Ich werde erst locker lassen und du wirst erst wieder Luft bekommen, wenn du mich beantwortet hast!" Die hier vorliegende Projektstudie packte uns aufgrund unserer eigenen stets gegenwärtigen Angst und aufgrund des quälenden Bewusstseins der Verwundbarkeit in einer Welt, die zunehmend aus den Fugen geraten zu sein scheint. Die Frage war nicht nur von intellektuellem Interesse, sondern gleichermaßen von persönlicher Bedeutung. Bei unserer Zusammenarbeit mit Studenten und mit Managern aus dem Bereich der Wirtschaft sowie aus dem sozialen Bereich spürten wir die gleiche Angst. Die Ereignisse der dazwischen liegenden Jahre trugen nur noch dazu bei, das Gefühl des Unbehagens zu steigern. Was kommt als nächstes? Alles, was wir wissen, ist, dass es niemand weiß. Dennoch fahren einige Unternehmen und Manager in einer solchen Welt außerordentlich gut. Sie reagieren nicht nur, sie erschaffen etwas. Sie überleben nicht bloß, sondern sind obenauf. Sie haben nicht nur Erfolg, sondern wachsen. Sie bauen Spitzenunternehmen auf, die überdauern. Wir glauben nicht, dass Chaos, Unsicherheit und Instabilität gut sind. Unternehmen, Manager, Organisationen und Gesellschaften sind nicht erfolgreich wegen des Chaos. Aber sie können erfolgreich sein während des Chaos. Um sich der Frage zu nähern, wie so etwas möglich ist, haben wir uns daran gemacht, Firmen zu finden, die sich in einer anfälligen Ausgangsposition befanden, dann zu Spitzenunternehmen mit einer überaus erfolgreichen Bilanz wurden und ihre Spitzenposition auch hielten, und zwar unter massiv instabilen Bedingungen, die von diesen Firmen nicht zu beeinflussen und darüber hinaus schnelllebig, ungewiss und potenziell von Nachteil waren. Anschließend verglichen wir diese Unternehmen mit einer Kontrollgruppe, die aus Firmen bestand, denen es nicht gelungen war, unter den gleichen extremen Bedingungen erfolgreich zu bestehen. Anhand der Gegenüberstellung von Gewinnern und Verlierern wollten wir feststellen, welche unterschiedlichen Faktoren den Erfolg einzelner Unternehmen in Zeiten der Unsicherheit ermöglichen. Den erfolgreichen Fallbeispielen gaben wir die Bezeichnung "10X", denn sie kamen nicht lediglich zurecht oder waren erfolgreich. Sie verzeichneten echtes Wachstum. Jedes der 10X-Unternehmen übertraf den jeweiligen Branchenindex um das mindestens Zehnfache. Hätten Sie Ende 1972 10 000 Dollar in ein aus den 10X-Unternehmen bestehendes Portfolio investiert (und würden wir für jedes dieser Unternehmen die gängige Rendite am gesamten Aktienmarkt veranschlagen, bis sie an der New Yorker Börse, der Amerikanischen Börse oder im NASDAQ gelistet wurden), so wäre Ihre Investition bis zum Abschluss unserer Untersuchung (im Jahr 2002) auf einen Wert von über 6 Millionen Dollar gestiegen. Das heißt, sie hätte 32-mal höher gelegen als die Rendite am gesamten Aktienmarkt. Um den Kernpunkt unserer Studie nachvollziehen zu können, sehen Sie sich eines der 10X-Unternehmen, Southwest Airlines, einmal genauer an. Halten Sie sich alles vor Augen, was der Luftfahrtbranche im Zeitraum von 1972 bis 2002 zu schaffen machte: Immens steigende Treibstoffkosten. Deregulierung. Arbeitskampf. Streikende Fluglotsen. Schwächung der Konjunktur. Steigende Zinssätze. Flugzeugentführungen. Eine Insolvenz nach der anderen. Und dann, 2001, die Terroranschläge des 11. September. Aber dennoch, hätten Sie am 31. Dezember 1972 10 000 Dollar in Southwest Airlines investiert (als das Unternehmen noch eine kleine Firma mit nur drei Flugzeugen war, die kaum kostendeckend arbeitete und von größeren Airlines belagert wurde, weil sie dem Branchenneuling den Gar aus machen wollten), so wären Ihre 10 000 Dollar bis 2002 auf fast 12 Millionen angewachsen. Das entspricht einer 63-mal höheren Rendite als auf dem gesamten Aktienmarkt. Das heißt, besseres Abschneiden als Wal-Mart, besser als Intel, besser als GE, besser als Johnson & Johnson, besser als Walt Disney. Vielmehr war Southwest Airlines hinsichtlich der Investorenrendite laut einer Untersuchung des Money Magazine die Nummer 1 unter allen im Jahr 1972 börsennotierten S&P 500 Unternehmen, die in den folgenden 30 Jahren, also bis 2002, gehandelt wurden. Ein ohnehin schon beeindruckendes Ergebnis, aber umso erstaunlicher, wenn man sämtliche Turbulenzen, destabilisierende Einflüsse und die permanente Unsicherheit in Betracht zieht, unter denen Southwest zu leiden hatte. Warum hat Southwest all diese Widrigkeiten überstanden? Was hat man dort getan, um das Schicksal zu meistern? Und wie ist es dem Unternehmen gelungen, seine weltweit außerordentliche Erfolgsgeschichte fortzusetzen - ganz im Gegensatz zu anderen Airlines? Genauer gefragt: Warum ist Southwest unter extremen Bedingungen gewachsen, wohingegen der direkte Konkurrent, Pacific Southwest Airlines (PSA), zu kämpfen hatte und in Bedeutungslosigkeit versank, obwohl beiden Unternehmen das gleiche Geschäftsmodell innerhalb der gleichen Branche zugrunde lag und somit beide die gleichen Erfolgschancen hatten? In diesem kleinen Unterschied besteht der Kernpunkt der Frage, die wir mit unserer Studie beantworten wollen. Häufig wurden wir von unseren Studenten und Lesern gefragt: "Inwiefern unterscheidet sich diese Studie von den vorangegangenen Untersuchungen von Spitzenunternehmen, insbesondere von Immer erfolgreich und Der Weg zu den Besten?" Der methodische Ansatz ist der gleiche (vergleichende historische Analyse), und die Fragestellung nach dem erzielten Wachstum bleibt ebenfalls bestehen. Aber anders als in den vorangegangenen Studien wählten wir die Fallbeispiele für die vorliegende Studie nicht nur nach Kriterien wie Erfolgsbilanz oder Wachstum, sondern zogen auch in Betracht, welch extremen Bedingungen die Unternehmen ausgesetzt waren. Aus zwei Gründen fügten wir dem Auswahlkriterium des Wachstums das Kriterium der Bed...

Der einflussreichste Managementvordenker unserer Zeit Fortune>