Die zunehmende Diversifizierung von Unternehmen stellt das strategische Management vor neue Aufgaben. Das Konzept des Portfolio Managements greift diese Problematik auf und betrachtet Unternehmenseinheiten und deren Beitrag zur Unternehmensgesamtleistung. Gerade Anfang und Mitte der 80er Jahre erfreute es sich großer Beliebtheit und noch heute gehört das Portfolio Management zu den wichtigsten Instrumenten des strategischen Managements und Controllings. Seit Ende der 90er Jahre wird das Portfolio Management neu diskutiert, da seine Denkweise in der strategischen Unternehmensführung beinahe als selbstverständlich gilt. Das Konzept bietet einen Bezugsrahmen zur Betrachtung aller Produkte, Märkte, Technologien, Kunden etc. eines Unternehmens als Ganzes, ohne zwangsläufig ein konkretes Modell einzusetzen. Um zu einem solchen Selbstverständnis zu gelangen, müssen zunächst die Grundlagen des Portfolio Managements verstanden werden. Es muss ein Gefühl dafür entwickelt werden, welche Methode bei welchen Unternehmensgegebenheiten geeignet ist. In der Literatur werden zahlreiche Methoden des Portfolio Managements genannt, wie beispielsweise das Marktwachstums-/Marktanteils-Portfolio, das Marktattraktivitäts-/Wettbewerbsstärken-Portfolio, das Marktlebenszyklus-/Wettbewerbspositions-Portfolio, das Technologie-/Prognose-Portfolio, das Geschäftsfeld-/Ressourcen-Portfolio, das Produkt-/Länder-Portfolio, das Länder-/Regionen-Portfolio, das Beschaffungs-Portfolio, das Kundenattraktivitäts-/Wettbewerbspositions-Portfolio, Personal-Portfolios, Portfolios für unternehmensinterne Leistungen, das Ökologie-Portfolio oder das Anforderungsportfolio. Der Fokus liegt in dieser Arbeit auf absatzmarktorientierten, ressourcenorientieren und kundenorientierten Ansätzen des Portfolio Managements. Diese Auswahl gibt einen Einblick in die Vielfältigkeit der Methoden und vermittelt ein grundlegendes Verständnis für den Aufbau, die Vorgehensweise, die Möglichkeiten und die Grenzen des Portfolio Managements.

Textprobe:Kapitel 3, Portfolio und Portfolio Management:Der Begriff Portfolio leitet sich vom französischen portefeuille ab, was soviel bedeutet wie Brieftasche oder Geschäftsbereich eines Ministers. In der Literatur finden sich jedoch sehr unterschiedliche inhaltliche Interpretationen des Begriffs. Ein Portfolio wird als Bestand an Produkten bzw. Produktgruppen, als Gesamtheit aller Produkte oder Dienstleistungen, die ein Unternehmen anbietet, als bloße Abbildung von strategischen Geschäftsfeldern, strategischen Geschäftseinheiten bzw. allgemein Ist-Zuständen oder als optimale Kombination von verschiedenen Anlagemöglichkeiten dargestellt. Abbildungsgegenstände können je nach Autor neben Elementen des Primärbereiches (Produkt-Markt-Kombinationen) auch Komponenten des Sekundärbereiches (Ressourcen und Technologien), des Tertiärbereiches (Unternehmensprozesse) oder des Quartärbereiches (Standortfragen) sein.In dieser Arbeit kommt dem Portfolio eine reine Abbildungsfunktion von Objekten in einer zweidimensionalen Matrix zu. Welche Objekte abgebildet werden und wie dies geschieht, hängt jedoch vom Anwendungsgebiet ab. Im Zusammenhang mit Portfolio werden dabei Portfolio-Analyse, Portfolio-Selection, Portfolio-Theorie, Portfolio-Planung oder Portfolio Management genannt. Im Folgenden wird eine Trennung in Portfolio-Selection (auch Portfolio-Theorie oder Portfolio-Selection-Theorie) und Portfolio Management (auch Portfolio-Planung) zugrunde gelegt, die unter dem Oberbegriff Portfolio-Analyse zusammengefasst werden. Damit Objekte überhaupt abgebildet werden können, müssen sie zunächst bewertet werden. Beide Konzepte der Portfolio-Analyse nutzen hierzu zwei Dimensionen in einem Koordinatensystem bzw. einer Matrix. Statt der bloßen Abbildung finden hier im Zuge einer ganzheitlichen Unternehmensbetrachtung zusätzlich eine Analyse der Ausgewogenheit des Portfolios sowie die Planung zukünftiger Handlungen statt. Das Konzept der Portfolio-Selection findet Anwendung im Bereich der Finanzwirtschaft zur Bewertung von Wertpapieren. Das Portfolio Management dagegen gehört zu den Instrumenten des strategischen Managements und Controllings. Betrachtet werden im Folgenden strategische Geschäftsfelder (SGFs).