Eine Belegschaft, die die eigene Firmenstrategie erarbeitet und damit ein Umsatzwachstum von 70 Prozent erreicht; eine Geschäftsführung, die das Glück im Unternehmen zur Firmenstrategie macht und damit den Umsatz verdoppelt; Mitarbeiter, die durch Achtsamkeitsmeditation messbar gesünder wurden. Wie gelingt es manchen Unternehmen, die Belegschaft immer wieder begeistert über sich hinaus wachsen zu lassen und damit noch sehr erfolgreich zu sein? Sebastian Purps-Pardigol hat die Erfolgsmuster anhand vieler Firmenbeispiele herausgearbeitet: Sieben Faktoren für zufriedenere, gesündere Mitarbeiter und dadurch mehr wirtschaftliches Wachstum. Dabei verknüpft er neueste Erkenntnisse aus Hirnforschung, Psychologie und Verhaltensökonomie mit dem praktischen Wissen aus mehr als 150 tiefgreifenden Interviews.

Sebastian Purps-Pardigol ist Management- und Organisationsberater. Inspiriert durch die Freundschaft mit Gerald Hüther hat er die Erkenntnisse der modernen Hirnforschung mit den Methoden des Management-Trainings verbunden. Gemeinsam gründeten sie die Non-Profit-Initiative "Kulturwandel in Unternehmen und Organisationen".

Vorwort von Gerald Hüther Es hat sich inzwischen herumgesprochen: Jeder Mensch hat sich im Lauf seines Lebens bestimmte Fähigkeiten angeeignet, bestimmte Erfahrungen gesammelt und bestimmtes Wissen auf einzelnen Gebieten erworben. All das macht ihn zu dem, was er ist. Aber zu jedem Zeitpunkt seines Lebens hat die oder der Betreffende auch die Möglichkeit, immer noch etwas hinzuzulernen, sich neues Wissen und neues Können anzueignen, neue Erfahrungen zu machen. Es ist also ein Leben lang möglich, sich weiterzuentwickeln, über sich hinauszuwachsen. Dieses Potenzial ist in der inneren Organisation unseres Gehirns von Anfang an angelegt. Niemand kann sein Potenzial in vollem Umfang entfalten, aber jeder hat - egal wie alt er oder sie bereits ist - die Möglichkeit, es zum Erwerb neuen Wissens und zur Aneignung neuer Fähigkeiten zu nutzen. Zwingen kann ihn dazu allerdings niemand, nur einladen, ermutigen und inspirieren. Aber genau damit haben viele Führungskräfte ein Problem. Nicht nur in der Schule, während der Ausbildung oder an der Universität, auch in Unternehmen und Organisationen. Deshalb bleibt so vieles, was Schüler, Lehrlinge oder Mitarbeiter wissen und können - und deshalb zu leisten imstande sind - weit unter den Möglichkeiten. Die Lehrkräfte in den Schulen, die Ausbilder in den Betrieben, die Professoren an den Universitäten können damit offenbar recht gut leben. Der Fortbestand ihrer Einrichtungen wird dadurch nicht gefährdet. Aber Betriebe und Unternehmen funktionieren anders. Die können am Markt nicht bestehen und gehen pleite, wenn ihre Mitarbeiter keine Lust haben, sich weiterzuentwickeln. Es reicht inzwischen auch nicht mehr aus, wenn sich hin und wieder jemand findet, der bereit ist, zuzupacken, mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen. Moderne Unternehmen, zumal in unserem Kulturkreis, brauchen Mitarbeiter, die Lust darauf haben, sich einzubringen und denen es Freude macht, auszuprobieren, was noch alles geht, was noch besser gehen könnte. Im Prinzip funktionieren Unternehmen und Organisationen nicht viel anders als ein Gehirn. Auch sie verfügen über ein Potenzial, das erheblich größer ist als es in ihren Bilanzen zum Ausdruck kommt. Auch hier geht prinzipiell noch deutlich mehr - allerdings nicht durch noch mehr Leistungsdruck oder noch besseres Controlling. Damit lassen sich bestenfalls kurzfristige Erfolge und Gewinne erreichen. Langfristig untergräbt diese Strategie das Engagement und die Bereitschaft der Mitarbeiter, die in ihnen angelegten Potenziale zu entfalten. Sie tun dann nur, was sie müssen und wofür sie bezahlt werden. Und das ist für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens zu wenig. Die Frage ist also, ob und wie es besser gehen könnte. Genau dieser Frage bin ich seit einigen Jahren zusammen mit Sebastian Purps-Pardigol nachgegangen. Nicht theoretisch, sondern sehr praktisch. Wir haben gezielt nach Unternehmen gesucht, die es irgendwie geschafft haben. In denen es den Führungskräften gelungen ist, ihre Mitarbeiter einzuladen, zu ermutigen und zu inspirieren, die in ihnen angelegten Potenziale deutlich besser als bisher zu entfalten. In denen dann auch die Mitarbeiter ihre Lust am eigenen Denken und ihre Freude am gemeinsamen Gestalten wiedergefunden haben, in denen sie wieder Freude daran haben, sich ganz anders als bisher einzubringen, zu wachsen, ja: über sich hinauszuwachsen. Wir hatten beide zur Genüge erlebt, wie schwer es ist, in Vorträgen und Workshops zu beschreiben, worauf es bei der Umsetzung neuer Erkenntnisse ankommt. Hinreichend Überzeugungskraft gewinnen all diese theoretischen Überlegungen erst dann, wenn sie anhand praktischer Beispiele belegbar, erfahrbar und nachvollziehbar gemacht werden können. Deshalb haben wir seit einigen Jahren nach solchen Praxisbeispielen für gelungene Kulturwandelprozesse in Organisationen und Unternehmen gesucht. Die von uns selbst begleiteten Organisationen wollten wir bewusst nicht als Praxisbeispiele nutzen, um eine subjektive Färbung und Verzerrung zu vermeiden. So blieb uns nur, aufmerksam zu sein und Unternehmen, die uns als passend erschienen, genauer zu untersuchen. Sebastian Purps-Pardigol hat viel Zeit mit den betreffenden Firmen verbracht, um mit Unternehmenslenkern, Führungskräften und Mitarbeitern zu sprechen. Auf der Homepage www.kulturwandel.org haben wir eine Auswahl dieser Praxisbeispiele vorgestellt und ich bin froh und dankbar, dass Sebastian die dabei gewonnenen Erkenntnisse und Einsichten der letzten Jahre nun in diesem Buch zusammengeführt und für Sie, liebe Leserinnen und Leser, verfügbar gemacht hat. Er beschreibt darin das Geheimnis, wie ein solcher Wandel der bisherigen Führungs- und Beziehungskultur in Unternehmen und Organisationen gelingen kann. So unterschiedlich die jeweils eingeschlagenen Wege und Strategien dabei in den einzelnen Unternehmen auch sein mögen - überall wird deutlich, dass es vor allem auf eines ankommt: dass die Mitarbeiter das Gefühl haben, nicht länger als Objekte der Bewertungen, der Anordnungen, der Maßnahmen oder der Interessen ihrer Führungskräfte benutzt zu werden. Sie wollen als Subjekte gesehen werden, denen etwas zugetraut und manchmal auch zugemutet wird. Es sind keine speziellen Methoden oder Techniken, die in diesen Unternehmen von den Führungskräften eingesetzt werden. Es ist eine andere, eine besondere Haltung, die es diesen Führungskräften auf unterschiedlichste Weise ermöglicht, ihre Mitarbeiter zur Entfaltung der in ihnen angelegten Potenziale einzuladen, zu ermutigen und zu inspirieren. Wahrscheinlich liegt genau darin das Geheimnis des Gelingens: dass man es nicht machen kann, dass man immer erst selbst durch Versuch und Irrtum ausprobieren muss, wie es geht, wie es besser geht als bisher. Und dass es dabei primär auf die Verbesserung der Beziehungen zwischen allen Beteiligten ankommt. Überall dort, wo eine von Wertschätzung und Achtsamkeit im Umgang miteinander bestimmte Beziehungskultur entstanden ist, wo alle Mitarbeiter eines Unternehmens an einem Strang ziehen und ein gemeinsames Ziel verfolgen, stellt sich auch der wirtschaftliche Erfolg als Resultat dieses gemeinsamen Bestrebens über kurz oder lang ein. "Selbstoptimierung lebender Systeme" nennen das die Systemtheoretiker. Sie sind gegenwärtig dabei, das diesem Phänomen zugrunde liegende allgemeine Prinzip zu verstehen: In jedem lebenden System organisieren die daran beteiligten Teilsysteme (in einem Unternehmen sind das die Mitarbeiter) ihre Beziehungen untereinander immer so, dass der zum Erhalt des betreffenden Systems erforderliche Energieaufwand möglichst gering bleibt. In vielen Unternehmen wird dieses Prinzip gegenwärtig jedoch eher in seiner negativen Ausprägung deutlich: Weil die Beziehungen zwischen Führungskräften und ihren Mitarbeitern und oft sogar innerhalb der gesamten Belegschaft so problematisch sind, wird in diesen Unternehmen sehr viel Energie verbraucht, um die aus diesen gestörten Beziehungen erwachsenen Reibungsverluste einigermaßen zu kompensieren. Eine Zeit lang mag das so noch funktionieren - zukunftsfähig ist eine derartige Beziehungskultur aber nicht. Aus diesem Grund suchen auch die Wirtschaftswissenschaftler seit einigen Jahren nach neuen Strategien, die wieder Schwung in die ökonomische Entwicklung bringen. Ihre Suche richtet sich auf die Identifikation der nächsten Basisinnovation, die den angestrebten Aufschwung tragen soll. Darunter verstehen sie bahnbrechende Erfindungen, die die Hauptrichtung der wirtschaftlichen Entwicklung über Jahrzehnte hinweg bestimmen. Der russische Wirtschaftswissenschaftler Nikolai Kondratjew hat die langen Wellen entdeckt, die solche Innovationen auf die globale Wirtschaft haben. Seit dem späten achtzehnten Jahrhundert konnte er fünf solche von einer Basisinnovation getragenen langen Zyklen, sogenannte Kondratjew-Zyklen, nachweisen. Der erste Zyklus begann mit dem Bau der Dampfmaschine, der zweite mit der Stahlproduktion und der Erfindung der Eisenbahn....

Reine Kopfsache!>