Der Weg an die Spitze ist steinig und schwer? Nicht mit Jim Collins! Der Management-Vordenker macht sieben Schlüsselfaktoren aus, durch die gute Unternehmen zu Spitzenunternehmen wurden.Sie fragen sich, welche Faktoren das sind? Sie wollen wissen, wie Sie Ihr eigenes Unternehmen dauerhaft nach ganz vorne bringen können? Dann lesen Sie diesen Weltbestseller!"Pflichtlektüre für jeden, der sich ernsthaft mit Management befasst." fredmund malik"Eine faszinierende Studie über die Faktoren, die Spitzenunternehmen zu demgemacht haben, was sie heute sind." fortune"Ein außergewöhnliches Management-Buch: solide recherchiert, ungewöhnlich in seinen Schlussfolgerungen." wall street journal

Jim Collins ist ein international renommierter und gefragter Management-Vordenker. Der ehemalige McKinsey-Berater gründete 1995 sein Management-Zentrum in Boulder, Colorado, das langfristige Forschungsprojekte zu den Management-Grundsätzen von Spitzenunternehmen sowie Seminare für Führungskräfte durchführt. Seine Bücher wurden internationale Bestseller.

Kapitel 1Das Gute ist der Feind des Besten.Das ist einer der Hauptgründe, warum es so wenig wirklich Herausragendes gibt.Wir haben gute Schulen, aber keine Spitzenschulen. Wir haben auch eine gute Regierung, aber keine Spitzenregierung. Nur wenige Menschen führen ein "Spitzenleben" - weil es so leicht ist, sich mit einem guten Leben zufrieden zu geben. Die meisten Unternehmen werden allein deshalb nie zur Spitze gehören, weil es der Mehrzahl von ihnen gut geht - und genau das ist ihr größtes Problem.Mit aller Schärfe erkannte ich dieses Problem 1996 beim Abendessen mit einer Gruppe von Wirtschaftsleuten, die über die Leistungsfähigkeit von Organisationen diskutieren wollte. Bill Meehan, der leitende Direktor von McKinsey& Company in San Francisco, neigte sich zu mir hin und sagte beiläufig: "Wissen Sie, Jim, wir mögen Ihr Buch Built to Last. Sie und Ihr Co-Autor haben uns mit Ihrer Untersuchung stark beeindruckt. Leider ist das Buch völlig nutzlos."Ich war erstaunt und forderte eine Erklärung."Die meisten Unternehmen, über die Sie schreiben, gehörten immer schon zur Spitze", sagte er. "Sie mussten sich nie von einem guten in ein Spitzenunternehmen verwandeln. Leute wie David Packard und George Merck sorgten von Anfang an für herausragende Leistungen. Aber wie steht es mit der überwiegenden Zahl jener Unternehmen, die irgendwo auf halbem Weg aufwachen und feststellen, dass sie gut sind, aber nicht spitze?"Heute weiß ich, dass Meehan mit der Aussage, mein Buch sei "nutzlos", übertrieben hat; im Kern aber war seine Beobachtung richtig: Die meisten echten Spitzenunternehmen waren immer schon spitze. Und die meisten guten Unternehmen bleiben genau das: gut. Meehans Bemerkung erwies sich als unschätzbares Geschenk, denn sie legte den Keim zu einer Fragestellung, die zur Grundlage dieses Buches wurde: "Kann ein gutes Unternehmen zum Spitzenunternehmen werden und wenn ja, wie?" Oder ist das Leiden daran, "nur gut zu sein", unheilbar?Fünf Jahre nach diesem schicksalhaften Abend können wir mit gutem Gewissen behaupten, dass es die Entwicklung zum Spitzenunternehmen tatsächlich gibt. In der Zwischenzeit haben wir auch eine ganze Menge über die Variablen erfahren, die solchen Transformationen zugrunde liegen. Inspiriert von Bill Meehans Stichelei begab ich mich mit einer Forschergruppe auf eine fünfjährige Expedition in die inneren Abläufe beim Übergang von "gut" zu "spitze".Einen schnellen Einstieg in das Projekt bietet Chart 1.1 auf Seite 17. Wir ermittelten Unternehmen, die den Sprung von einem guten Ergebnis zu einem Spitzenergebnis schafften und denen es gelang, das neue Niveau mindestens 15 Jahre lang zu halten. Diese Unternehmen verglichen wir mit einer sorgfältig zusammengestellten Kontrollgruppe aus Unternehmen, die den Sprung nicht oder nur vorü­bergehend schafften, ohne das erreichte Niveau halten zu können. Wir verglichen die beiden Unternehmenstypen, um so die entscheidenden und unterscheidenden Faktoren herauszufiltern. Die ermittelten Take-off-Unternehmen zeigen erstaunliche Resultate: eine Wertpapierrendite, die die durchschnittliche Entwicklung am Aktienmarkt innerhalb von 15 Jahren nach dem Umschwung um den Faktor 6,9 übertrifft. General Electric hingegen (von vielen als das am besten geführte Unternehmen der USA am Ende des 20. Jahrhunderts eingestuft) übertraf den Marktdurchschnitt zwischen 1985 und 2000 "nur" um das 2,8-fache. Hätte man 1965 einen Dollar in einen Fonds aus Take-off-Unternehmen investiert - eine durchschnittliche Entwicklung bis zum Umschwung vorausgesetzt - und gleichzeitig einen Dollar in einen Standardwerte-Fonds eingezahlt, wäre der Dollar aus dem Take-off-Fonds am 1. Januar 2000 471 Dollar wert gewesen, der aus dem Standardwerte-Fonds 56 Dollar.Das sind erstaunliche Zahlen, aber noch erstaunlicher sind sie, wenn man berücksichtigt, dass sie von Unternehmen stammen, die zuvor absolut unauffällig waren. Nehmen wir beispielsweise die Drogeriemarktkette Walgreens. Über 40 Jahre war Walgreens ein durchschnittliches Unternehmen, das in etwa die Vorgaben des Marktes erreichte. Und plötzlich, 1975, scheinbar aus dem Nichts: die Explosion! Die Walgreens-Aktie beginnt zu klettern, immer höher und höher. Zwischen dem 31. Dezember 1975 und dem 1. Januar 2000 schlug der bei Walgreens investierte Dollar den Technologiesuperstar Intel fast um das Doppelte, General Electric um das Fünffache, Coca-Cola um das Achtfache und den Aktienmarkt (inklusive des NASDAQ-Höhenflugs 1999) um mehr als das 15-fache.Wie um alles in der Welt konnte sich ein Unternehmen, das so lange so unauffällig gewesen war, so sehr verwandeln, dass es einige der bestgeführten Unternehmen der Welt überflügelte? Und warum schaffte Walgreens den Sprung, während andere Unternehmen in derselben Branche und mit denselben Möglichkeiten, wie beispielsweise Walgreens Konkurrent Eckerd, es nicht schafften?In diesem Buch geht es nicht um Walgreens oder die anderen Unternehmen, die wir untersucht haben, sondern um die Frage: Kann ein gutes Unternehmen zu einem Spitzenunternehmen werden und wenn ja, wie? Unsere Suche galt zeitlosen, universellen Antworten, die sich auf jede Art von Organisation anwenden lassen.Unsere fünfjährige Suche bescherte uns zahlreiche überraschende Erkenntnisse, die zum Teil in Widerspruch zu allgemeinen Auffassungen standen. Ein Ergebnis sticht jedoch besonders heraus: Wir glauben, dass fast jede Organisation ihre Leistung grundlegend verbessern und vielleicht sogar zur Spitzengruppe aufschließen kann, vorausgesetzt, man wendet das von uns entdeckte Ideengerüst gewissenhaft an.

InhaltVorwort von Fredmund Malik 11Vorwort des Autors 13Kapitel 1Das Gute ist der Feind des Besten 15Die zeitlose "Physik" des Take-offs 29Kapitel 2Level5-Führungsqualitäten 33Bescheidenheit + Durchsetzungsvermögen = Level 5 39Level-5-Führungsqualitäten muss man kultivieren 53Level-5-Führungskompetenz - Zusammenfassung 55Kapitel 3Erst wer, dann was 59"Kein Genie mit 1 000 Helfern" 63Es kommt darauf an, wen man bezahlt - nicht, wie man bezahlt 67Rigoros, nicht rücksichtslos 70Zuerst wer, Spitzenunternehmen und ein Spitzenleben 79Erst wer, dann was - Zusammenfassung 81Kapitel 4Der Realität ins Auge blicken (ohne den Mut zu verlieren) 85"Fakten sind besser als Träume" 89Ein Klima, in dem die Wahrheit Gehör findet 94Unzerstörbarer Glaube trotz unerfreulicher Tatsachen 101Das Stockdale-Paradox 104Der Realität ins Auge blicken - Zusammenfassung 108Kapitel 5Das IgelPrinzip (die drei Kreise) 111Die drei Kreise 115Wissen, worin man (nicht) der Beste werden kann 118Einblick in den wirtschaftlichen Motor - was ist der "ökonomische Nenner"? 124Seine Passion verstehen 128Der Sieg der Einsicht über die Hurra-Mentalität 130Das Igel-Prinzip - Zusammenfassung 138Kapitel 6Eine Kultur der Disziplin 141Freiheit (und Verantwortung) innerhalb eines klaren Rahmens 145Kampf ums kleinste Detail! 148Eine Kultur, keine Tyrannei 150Erstellen Sie eine Stopp-Liste 162Eine Kultur der Disziplin - Zusammenfassung 164Kapitel 7Technologie als Beschleunigungsfaktor 167Technologie und das Igel-Prinzip 170Die Technologiefalle 177Technologie und die Angst vor dem Abgehängtwerden 184Technologie als Beschleunigungsfaktor - Zusammenfassung 186Kapitel 8Schwungrad und Teufelskreis 189Keine Frage der Umstände 197Der "Schwungradeffekt" 199Der Teufelskreis 202Das Schwungrad als Kohärenzprinzip 207Schwungrad und Teufelskreis - Zusammenfassung 210Kapitel 9Vom Takeoff zum dauerhaften Spitzenunternehmen 213Die Rolle des Take-offs in der Anschubphase eines dauerhaften Spitzenunternehmens 215Zentrale Ideologie: ein zusätzlicher Faktor für dauerhafte Spitzenleistung 219Warum Spitzenleistung? 229EpilogHäufig gestellte Fragen 236Anhang 1.AAufbau und Durchführung des Forschungsprojekts 246Zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Kriterien zur Auswahl der Take-off-Unternehmen 246Auswahlprozess der Take-off-Unternehmen 247Stufe 1: Von der breiten Masse zu 1435 Unternehmen 247Stufe 2: Von 1435 zu 126 Unternehmen 249Stufe 3: Von 126 zu 19 Unternehmen 250Stufe 4: Von 19 zu 11 Unternehmen mit nachhaltiger Spitzenperformance 257Anhang 1.BDie Zusammenstellung von Kontrollgruppe 1:Direkte Vergleichsunternehmen 259Auswahl der Unternehmen für den Direktvergleich 259Anhang 1.CKontrollgruppe 2:Vergleichsunternehmen mit Performanceknick nach Takeoff 263Anhang 1.DÜberblick über die einzelnen Untersuchungsschritte 265Aufschlüsselung von Dokumenten über das Unternehmen 265Finanzanalyse 267Interviews mit leitenden Managern 268Interview-Fragen 268Spezielle Analyseeinheiten 270Übernahmen und Veräußerungen 271Analyse der branchentypischen Performanceentwicklung 272Fluktuation im Management 273Analyse der CEOs 273Bezüge des Managements 274Welche Rolle spielen Entlassungen? 276Verteilung des Aktienbesitzes 277Medienpräsenz 277Technologie 278Vergleichende Analysen 278Anhang 2.AFirmeneigene vs. firmenfremde CEOs 279Anhang 5.ABranchenranking 282Anhang 8.A"Teufelskreise" in Vergleichsunternehmen 284Unternehmen aus der Direktvergleichsgruppe 284Vergleichsunternehmen mit Performanceknick 288Anhang 8.