Der steigenden Komplexität durch Produkt- und Prozessvielfalt, Internationalisierung, volatile Märkte und neue Technologien können Sie nicht ausweichen, aber Sie können sie beherrschen. Experten aus Praxis, Beratung und Wissenschaft stellen Ihnen Konzepte und praktische Beispiele vor, wie Sie unrentable Prozesse und Produktvarianten erkennen und optimieren, um Komplexität zu verringern.Inhalte: - Der kontrollierte Umgang mit Komplexität. Gute und schlechte Komplexität unterscheiden. Transparenz über Komplexitätskosten schaffen. Möglichkeiten und Grenzen des Controllings. Komplexitätsbeherrschung durch Big Data.  

Prof. Dr. Ronald Gleich, Vorsitzender der Institutsleitung des Strascheg Institute of Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Universität für Wirtschaft und Recht in Oestrich-Winkel sowie geschäftsführender Gesellschafter der Horváth Akademie in Stuttgart. Mitglied des Management Board der International Group of Controlling.

Vorgehen zur Identifikation subjektiver KomplexitätstreiberIm vorliegenden Beitrag werden auf Basis einer empirischen Studie die entscheidenden Komplexitätstreiber identifiziert und überprüft, wie sich diese auf den Projekterfolg auswirken. Dabei wird zwischen dem „Projektmanagementerfolg", d. h. die Einhaltung vorgegebener Restriktionen wie Zeit, Kosten, Qualität sowie die effiziente Nutzung von Projektressourcen, und dem „Projekterfolg", d.h. die Erreichung impliziter und expliziter Projektziele, unterschieden. Grundsätzliche Annahme in Bezug auf temporäre Organisationen ist, dass sie ein gewisses Maß an „Komplexitätsresistenz" aufweisen, da sie insbesondere dann eingesetzt werden, wenn neuartige und komplexe Aufgaben zu lösen sind. Trotzdem vermuten wir einen negativen Zusammenhang zwischen steigender Komplexität in den 3 oben beschriebenen Dimensionen Aufgaben, Struktur und Zeitbezug und dem Projekt(management)erfolg.Aufgabenkomplexität verursacht ein hohes Maß an Unsicherheit und Risiko im Projekt. Lösungen und Produkte mit innovativem Charakter, die im Rahmen von Pionierprojekten umgesetzt bzw. entwickelt werden, sind oft nicht vollständig ausgereift und weisen Weiterentwicklungspotenzial auf. Strukturelle Komplexität, wie sie beispielsweise aus einer Vielzahl an Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Objekten entsteht, resultiert in einem hohen Koordinationsaufwand. Dynamik und zeitbezogene Komplexität erfordern eine häufige Reaktion und Anpassungen an Veränderungen. Daraus kann erheblicher Aufwand resultieren - mit entsprechenden negativen Auswirkungen auf den Projekt(management)erfolg.Eine objektive Messung von Komplexität ist schwierig, wenn nicht gar unmöglich. Komplexität wird je nach Ausbildungs- und Wissenshintergrund, persönlicher Erfahrung etc. unterschiedlich wahrgenommen. Insbesondere gilt das für die Dimension der aufgabenbezogenen Komplexität, da sowohl für strukturelle als auch zeitbezogene Komplexität einige objektive Kennzahlen wie z.B. die Anzahl der Schnittstellen zu weiteren Organisationen herangezogen werden können. Ein Mathematiker wird beispielsweise die (aufgabenbezogene) Komplexität der Herleitung eines mathematischen Ergebnisses anders wahrnehmen als ein Ingenieur oder ein Geisteswissenschaftler. In der vorliegenden Studie wurde daher mit dem Konstrukt der „wahrgenommenen Komplexität" gearbeitet. Die Daten wurden auf Basis der subjektiven Einschätzung von Studienteilnehmern erhoben.  Leseprobe

Dieses Buch erklärt, wie Unternehmen Komplexität durch Controlling transparent machen können. Sie erfahren, welche Strategien im Umgang mit Komplexität möglich sind und wie Sie die Vielfalt mit Erfolg nutzen und Risiken minimieren.>

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